Questions-réponses avec Andrew Rubin : sur le fait d'être un perturbateur de CNBC

Illumio a récemment été nommé au Liste CNBC Disruptor 50 2017, qui récompense les 50 entreprises privées les plus ambitieuses et les plus innovantes du monde, représentant des idées révolutionnaires du monde entier. Parmi les 800 entreprises nominées, CNBC a reconnu Illumio en tant que pionnière d'un nouveau marché pour stopper les cybermenaces : la segmentation adaptative.

Nous nous sommes entretenus avec notre PDG et cofondateur, Andrew Rubin, à la suite de l'annonce du Disruptor 50 afin de connaître son point de vue sur l'importance d'être un acteur de la cybersécurité aujourd'hui et sur la façon dont cela est devenu.

Comment définissez-vous le fait d'être une entreprise disruptive ?

Il est juste de dire que le mot « perturbateur » est l'un de ces mots qui peut être appliqué de nombreuses manières différentes, mais, au moins en ce qui concerne notre secteur d'activité, et peut-être même plus précisément, la partie de notre secteur de la sécurité des infrastructures, vous devez être prêt à faire trois choses :

Tout d'abord, vous devez reconnaître que les problèmes que nous résolvons aujourd'hui sont fondamentalement différents de ceux que nous résolvions il y a encore cinq ou dix ans. En d'autres termes, si vous voulez construire quelque chose de très différent, vous devez commencer par comprendre les problèmes tels qu'ils existent aujourd'hui, et ne pas partir de la thèse selon laquelle ils ressemblaient il y a dix ans. Cela peut sembler amusant, mais pour créer quelque chose de perturbateur, vous devez reconnaître que la problématique a changé.

La deuxième chose est que vous devez être prêt à partir d'une page blanche ou d'une feuille de papier vierge. La réalité est que non seulement les problèmes liés à la cybersécurité ont évolué de façon spectaculaire au cours des cinq ou dix dernières années, mais toutes les exigences architecturales ont également évolué ; des éléments tels que l'infrastructure de cloud public n'existaient pas ou certainement pas de manière significative, il y a à peine cinq ans.

Vous devez donc en quelque sorte dire : « Tout d'abord, à quoi ressemble le problème posé aujourd'hui ? Deuxièmement, quelles sont les exigences du monde d'aujourd'hui ? » Nous avons une expression qui dit quelque chose du genre : vous devez résoudre le monde tel que vous le trouvez, et non espérer que le monde tourne autour de votre solution.

Et je pense que le troisième et dernier élément est qu'il faut être prêt à casser beaucoup de verre et à demander au client de briser certains de ses modèles d'exploitation existants afin de se déplacer. Je crois vraiment que pour être disruptif, il faut reconnaître que vous allez demander au client d'explorer des choses qui lui sont propres : certains de ses propres modèles opérationnels, voire certaines de ses propres hypothèses, afin de le faire évoluer.

Heureusement, lorsque le problème est aussi important que la segmentation l'est déjà aujourd'hui et que les risques liés au fait de ne pas le résoudre sont aussi élevés qu'ils le paraissent, cela aide énormément car cela amène tout le monde à penser : « Je suis prêt à faire les choses très différemment à l'avenir si cela me ramène à une situation différente de celle que j'ai connue par le passé ».

Pourquoi est-il significatif qu'Illumio figure sur la liste Disruptor 50 de CNBC ?

Il y a un certain nombre de choses qui nous enthousiasment vraiment dans le fait d'être sur la liste. Mais je pense que pour nous, c'est vraiment une reconnaissance du fait que la segmentation adaptative — et certainement les risques liés à la non-segmentation — est en train de devenir très reconnaissable.

La segmentation est absolument reconnue comme une exigence, et non comme une subtilité.

C'est également très important parce que nous pensons avoir créé une technologie de rupture. Nous ne sommes pas une itération progressive de ce qui existe depuis 5, 10 ou 20 ans. Le secteur de la sécurité des infrastructures est, sans aucun doute, un secteur très connu, très mature et très bien organisé de l'industrie. Et la vérité, c'est qu'il n'y a pas eu beaucoup d'innovations réellement perturbatrices dans cette partie de la catégorie depuis très longtemps.

Enfin, Illumio est très jeune, par rapport à la place normale qu'occupe une entreprise dans cette liste. En tant qu'entreprise qui n'a que quatre ans et qui est à peine entrée sur le marché depuis un peu plus de la moitié de cette période, le fait que nous ayons eu suffisamment de succès, à la fois en termes de statistiques réelles et d'acquisition de clients dans des entreprises telles que Morgan Stanley et Salesforce, nous sommes en mesure de faire valoir devant le comité Disruptor que ce que nous faisons est réel, que ce que nous faisons est important et que notre capacité à le faire à grande échelle est déjà prouvée est vraiment une approbation importante de l'exécution de l'entreprise.

Lorsque vous mettez les trois éléments ensemble, vous obtenez une déclaration très, très puissante sur notre situation et sur la trajectoire que nous allons suivre.

Pourquoi pensez-vous qu'Illumio a connu une telle popularité sur le marché auprès de certaines des plus grandes entreprises du monde ?

Il est important de commencer par le point suivant : que doit faire une grande entreprise dans des circonstances normales ? Et cette réponse peut sembler un peu étrange, voire contraire, mais je pense que l'une des choses que vous devez faire est de commencer par ce qui est normal avant de regarder ce qui est anormal et pourquoi.

Si vous pensez à ce qui est normal pour une entreprise du Fortune 100 ou même du Fortune 500 lorsqu'elle est confrontée à un problème intégré à son infrastructure de base, c'est d'acheter une solution auprès d'un grand fournisseur historique.

Il est très important de commencer par là, car nous connaissons tous le vieil adage selon lequel personne n'est jamais viré pour avoir acheté IBM ; ou personne n'est viré pour avoir utilisé un logiciel Microsoft. Il y a une raison pour laquelle c'est vrai. Cela s'explique en partie par le fait que ce sont des marques bien connues et bien établies, et qu'il est difficile de choisir quelqu'un lorsqu'il fait affaire avec elles. Il est difficile de dire : « Je n'arrive pas à croire que vous ayez pris ce risque en achetant un logiciel de base de données auprès d'Oracle. »

Personnellement, je pense que pour qu'une entreprise comme Illumio puisse faire des affaires à grande échelle dans de tels endroits, il faut en fait réunir deux éléments au moment idéal :

Le problème doit être si fondamental et stratégique pour les opérations du client que, quoi qu'il arrive, il doit le résoudre.

La deuxième chose qui doit se produire, c'est que les opérateurs historiques doivent être dans une position où le client pense réellement que les opérateurs historiques, les valeurs sûres, ne peuvent tout simplement pas résoudre le problème. Cela signifie que si le problème doit être résolu et que les entreprises en place ne peuvent pas le résoudre à leur place, elles seront incitées à rechercher des solutions qu'elles ne seraient normalement pas disposées à envisager, y compris des entreprises en phase de démarrage comme Illumio. L'élément qui permet en fin de compte d'y parvenir est que l'entreprise en phase de démarrage qui n'est pas une valeur sûre doit être crédible.

Comment Illumio a-t-il construit cette crédibilité ?

Dans notre cas, plusieurs choses se sont réunies au bon moment :

La segmentation est devenue une exigence pour fonctionner, et non une subtilité. Les grands opérateurs historiques n'ont pas de solution permettant à ces clients de faire ce dont ils ont besoin pour fonctionner et résoudre le problème en même temps.

Nous avons constitué une équipe crédible grâce à son expérience et à la diversité de ses parcours.

Et nous avons travaillé d'arrache-pied, de toutes les manières possibles, pour devenir crédibles, malgré le fait que nous ne sommes pas un acteur important. Nous avons prouvé à maintes reprises que le logiciel fonctionne et qu'il est capable d'évoluer. Et nous avons utilisé nos clients comme une boucle de feedback pour nous assurer en permanence que la feuille de route est la bonne.

Comment les clients d'Illumio ont-ils bouleversé l'approche d'Illumio en matière de cybersécurité ?

Je pense que la meilleure anecdote que nous ayons à ce sujet est Illumination. C'est l'un des nombreux exemples, mais c'est celui qui est le plus facile à décrire, car c'est le plus grand et le plus visible. Et c'est une version très puissante de ce qui se passe lorsque vous écoutez vos clients.

Dès le début, nous savions que nous voulions créer une technologie de segmentation et que la seule façon d'y parvenir à grande échelle nécessiterait une technologie révolutionnaire par rapport à la technologie qui existait dans le passé.

>Ce que je vous assure que nous ne savions pas, c'est que pour effectuer une segmentation correctement, vous auriez besoin d'une capacité similaire à l'IRM, dans notre cas, l'éclairage, pour être en mesure de comprendre votre environnement tel qu'il existe avant de le segmenter. Ensuite, utilisez cette compréhension pour segmenter de manière intelligente et évolutive. En d'autres termes, Illumination ne faisait pas nécessairement partie de notre histoire client initiale.

Mais au cours des deux premières années, avant de lancer le logiciel sur le marché, la chose la plus précieuse que nous ayons faite a été de passer du temps avec plus d'une centaine d'entreprises. Et sans cesse, la seule chose que nous avons entendue à maintes reprises, c'est : « J'ai besoin d'une carte. J'ai besoin de comprendre à quoi ressemble mon environnement, comment il se comporte et comment il se parle à lui-même aujourd'hui. Parce que si je ne le fais pas, je ne pourrai probablement pas segmenter demain.

Nos clients et leurs commentaires ont perturbé nos hypothèses et, par conséquent, notre modèle de produit, presque dès le début.

Nous vous en sommes reconnaissants. Nous en comprenons la valeur. Et franchement, nous continuons à le faire encore et encore aujourd'hui. Ces conversations et cette boucle de feedback se sont interrompues et ont perturbé l'ensemble de notre processus de réflexion sur la manière de procéder à grande échelle avec les clients. À la suite de cela, Illumination est née et est finalement devenue l'un des piliers du produit.