Fragen und Antworten mit Andrew Rubin: Darüber, ein CNBC-Disruptor zu sein

Illumio wurde kürzlich in den CNBC Disruptor 50-Liste 2017, das die 50 ehrgeizigsten und innovativsten privaten Unternehmen der Welt ehrt, die bahnbrechende Ideen aus der ganzen Welt vertreten. Von 800 nominierten Unternehmen würdigte CNBC Illumio als Pioniere eines neuen Marktes zur Abwehr von Cyberbedrohungen: der adaptiven Segmentierung.

Kurz nach der Ankündigung von Disruptor 50 haben wir uns mit unserem CEO und Mitbegründer Andrew Rubin getroffen, um zu erfahren, wie wichtig es ist, heute ein Disruptor in der Cybersicherheit zu sein, und die Geschichte, wie es dazu kam.

Wie definieren Sie es, ein disruptives Unternehmen zu sein?

Man kann mit Fug und Recht sagen, dass das Wort „disruptiv“ eines dieser Wörter ist, das auf viele verschiedene Arten verwendet werden kann, aber zumindest spezifisch für unsere Branche und vielleicht noch spezifischer für den Bereich der Infrastruktursicherheit in unserer Branche müssen Sie bereit sein, drei Dinge zu tun:

Zunächst müssen Sie anerkennen, dass die Probleme, die wir heute lösen, sich grundlegend von den Problemen unterscheiden, die wir noch vor fünf oder zehn Jahren gelöst haben. Mit anderen Worten, wenn Sie etwas bauen wollen, das ganz anders ist, müssen Sie damit beginnen, die Probleme so zu verstehen, wie sie heute existieren, und nicht von der These ausgehen, wie ein Problem vor einem Jahrzehnt aussah. Es mag komisch klingen, aber um etwas Umwälzendes zu entwickeln, muss man tatsächlich anerkennen, dass sich die Problemstellung geändert hat.

Die zweite Sache ist, dass Sie bereit sein müssen, mit einer leeren Seite oder einem leeren Blatt Papier zu beginnen. Die Realität ist, dass sich in den letzten fünf oder zehn Jahren nicht nur die Probleme im Cyberbereich sehr dramatisch verändert haben, sondern die Wahrheit ist, dass sich auch alle architektonischen Anforderungen geändert haben. Dinge wie die öffentliche Cloud-Infrastruktur existierten nicht oder schon gar nicht in einer sinnvollen Weise, und das noch vor fünf Jahren.

Also musst du quasi sagen: „Zuerst, wie sieht das Problemset heute aus? Zweitens, was sind die Anforderungen der heutigen Welt?“ Wir haben einen Ausdruck, der etwas in der Art sagt: Du musst die Welt so lösen, wie du sie vorfindest, und nicht hoffen, dass sich die Welt um deine Lösung krümmt.

Und ich denke, der dritte und letzte Punkt ist, dass man bereit sein muss, viel Glas zu zerbrechen und den Kunden zu bitten, einige seiner bestehenden Betriebsmodelle zu zerbrechen, um an einen anderen Ort zu gelangen. Ich glaube wirklich, dass man, um disruptiv zu sein, anerkennen muss, dass man den Kunden bitten muss, Dinge in seiner eigenen Welt zu durchbrechen — einige seiner eigenen Betriebsmodelle, sogar einige seiner eigenen Annahmen, um ihn an einen anderen Ort zu bringen.

Wenn das Problemfeld so groß ist wie die Segmentierung heute schon, und die Risiken, die damit verbunden sind, das Problem nicht zu lösen, so hoch sind, wie sie scheinen, hilft das glücklicherweise enorm, weil es alle in die Denkweise bringt: „Ich bin bereit, die Dinge in Zukunft ganz anders zu machen, wenn ich dadurch an einen anderen Ort komme als in der Vergangenheit.“

Warum ist es wichtig, dass Illumio in die Disruptor 50-Liste von CNBC aufgenommen wurde?

Es gibt eine Reihe von Dingen, die uns wirklich begeistern, wenn wir auf der Liste stehen. Aber ich denke, für uns ist es wirklich eine Bestätigung, dass die adaptive Segmentierung — und sicherlich die Risiken, die mit einer Nichtsegmentierung verbunden sind — jetzt sehr erkennbar wird.

Segmentierung wird absolut als Anforderung anerkannt, nicht als Nettigkeit.

Es ist auch sehr wichtig, weil wir glauben, dass wir eine disruptive Technologie entwickelt haben. Wir sind keine schrittweise Iteration dessen, was es in den letzten 5, 10 oder 20 Jahren gegeben hat. Der Bereich der Infrastruktursicherheit ist zweifellos ein sehr bekannter, sehr ausgereifter und sehr gut organisierter Teil der Branche. Und die Wahrheit ist, dass es in diesem Teil der Kategorie seit sehr langer Zeit nicht viele wirklich disruptive Innovationen gegeben hat.

Schließlich ist Illumio im Vergleich zu dem normalen Ort, an dem ein Unternehmen in diese Liste aufgenommen wird, noch sehr jung. Als Unternehmen, das erst vier Jahre alt ist und kaum seit etwas mehr als der Hälfte dieser Zeit auf dem Markt ist, ist die Tatsache, dass wir genug Zugkraft hatten, sowohl in Bezug auf unsere tatsächlichen Kennzahlen als auch auf unsere Kundengewinnung bei Unternehmen wie Morgan Stanley und Salesforce, um dem Disruptor-Ausschuss das Argument vorbringen zu können, dass das, was wir tun, real ist, dass das, was wir tun, wichtig ist und dass unsere Fähigkeit, es in großem Maßstab zu tun, bereits bewiesen ist wirklich eine wichtige Bestätigung für die Umsetzung des Unternehmens.

Wenn man die drei Dinge zusammennimmt, ist das eine sehr, sehr aussagekräftige Aussage darüber, wo wir stehen, und eine Aussage darüber, wohin wir gehen werden.

Warum hat Illumio Ihrer Meinung nach bei einigen der größten Unternehmen der Welt auf dem Markt so schnell Fuß gefasst?

Es ist wichtig, mit folgenden Fragen zu beginnen: Was sollte ein großes Unternehmen unter normalen Umständen tun? Und das mag nach einer etwas seltsamen oder sogar konträren Antwort klingen, aber ich denke, eines der Dinge, die Sie tun müssen, ist, mit dem zu beginnen, was normal ist, bevor Sie sich ansehen, was ungewöhnlich ist und warum.

Wenn Sie darüber nachdenken, was für ein Fortune-100- oder sogar Fortune-500-Unternehmen normal ist, wenn es mit einem Problem konfrontiert wird, das in seiner Kerninfrastruktur verankert ist, dann ist es, eine Lösung von einem großen etablierten Anbieter zu kaufen.

Es ist wirklich wichtig, dort anzufangen, weil wir alle das alte Sprichwort kennen: Niemand wird jemals gefeuert, weil er IBM gekauft hat; oder niemand wird jemals gefeuert, weil er Microsoft-Software verwendet. Es gibt einen Grund, warum das wahr ist. Das liegt zum Teil daran, dass es sich um bekannte, sehr etablierte Marken handelt und es schwierig ist, sich auf jemanden einzulassen, wenn er Geschäfte mit ihnen macht. Es ist schwer zu sagen: „Ich kann nicht glauben, dass Sie dieses Risiko eingegangen sind und Datenbanksoftware von Oracle gekauft haben.“

Ich persönlich glaube, dass zwei Dinge zum perfekten Zeitpunkt zusammenkommen müssen, damit ein Unternehmen wie Illumio an solchen Orten in großem Maßstab Geschäfte machen kann:

Das Problem muss für die Geschäftstätigkeit des Kunden so zentral und strategisch sein, dass er es, egal was nötig ist, lösen muss.

Das zweite, was passieren muss, ist, dass die etablierten Anbieter in einer Position sein müssen, in der der Kunde wirklich glaubt, dass die etablierten Betreiber — die sicheren Wetten — das Problem einfach nicht lösen können. Das heißt, wenn das Problem gelöst werden muss und die etablierten Unternehmen es nicht für sie lösen können, werden sie gezwungen sein, nach Lösungen zu suchen, die sie normalerweise nicht in Betracht ziehen würden — einschließlich Unternehmen in der Frühphase wie Illumio. Was das letztlich möglich macht, ist, dass das Unternehmen in der Frühphase, das nicht die sichere Wahl ist, glaubwürdig sein muss.

Wie hat Illumio diese Glaubwürdigkeit aufgebaut?

In unserem Fall kamen mehrere Dinge zur richtigen Zeit zusammen:

Segmentierung ist zu einer Voraussetzung für den Betrieb geworden, nicht zu einer Nettigkeit. Die großen etablierten Unternehmen haben keine Lösung, die es diesen Kunden ermöglicht, das zu tun, was sie tun müssen, um gleichzeitig zu arbeiten und das Problem zu lösen.

Wir haben ein Team zusammengestellt, das aufgrund seiner Erfahrung und seiner unterschiedlichen Hintergründe glaubwürdig ist.

Und wir haben auf jede erdenkliche Weise unglaublich hart daran gearbeitet, glaubwürdig zu werden, obwohl wir kein großer Amtsinhaber sind. Wir haben immer wieder bewiesen, dass die Software funktioniert und skalierbar ist. Und wir haben unsere Kunden als Feedback-Schleife genutzt, um kontinuierlich sicherzustellen, dass die Roadmap die richtige Roadmap ist.

Wie haben die Kunden von Illumio den Cybersicherheitsansatz von Illumio auf den Kopf gestellt?

Ich denke, die beste anekdotische Geschichte, die wir dazu haben, ist Illumination. Es ist eines von vielen Beispielen, aber es ist das, das am leichtesten zu beschreiben ist, weil es das größte und sichtbarste ist. Und es ist eine sehr aussagekräftige Version dessen, was passiert, wenn Sie Ihren Kunden zuhören.

Von Anfang an wussten wir, dass wir eine Segmentierungstechnologie entwickeln wollten und dass die einzige Möglichkeit, dies in großem Maßstab zu erreichen, etwas Umwälzendes erfordern würde, verglichen mit der Technologie, die in der Vergangenheit existierte.

>Ich versichere Ihnen, dass wir nicht wussten, dass Sie für eine korrekte Segmentierung tatsächlich eine MRT-ähnliche Funktion — in unserem Fall Beleuchtung — benötigen, um Ihre Umgebung vor der Segmentierung tatsächlich verstehen zu können. Und dann nutzen Sie dieses Verständnis, um auf intelligente und skalierbare Weise zu segmentieren. Mit anderen Worten, Illumination war nicht unbedingt Teil unserer ersten Kundengeschichte.

Aber in den ersten zwei Jahren, bevor wir die Software tatsächlich auf den Markt brachten, war das Wertvollste, was wir getan haben, Zeit mit über hundert Unternehmen zu verbringen. Und immer wieder hörten wir eine Sache: „Ich brauche eine Landkarte. Ich muss verstehen, wie meine Umgebung heute aussieht, sich verhält und mit sich selbst spricht. Denn wenn ich das nicht tue, kann ich morgen unmöglich segmentieren.

Unsere Kunden und ihr Feedback haben unsere Annahmen und damit unser Produktmodell fast von Anfang an durcheinander gebracht.

Das wissen wir zu schätzen. Wir verstehen den Wert davon. Und ehrlich gesagt machen wir das heute immer wieder. Diese Gespräche und diese Feedback-Schleife haben unseren gesamten Denkprozess darüber unterbrochen und durcheinander gebracht, wie wir das in großem Maßstab mit Kunden bewerkstelligen können. Infolgedessen wurde Illumination geboren und wurde schließlich zu einer der Säulen des Produkts.