Einblicke in das Cybersecurity Leadership Playbook von Illumio-CEO Andrew Rubin

Als unser CEO Andrew Rubin vor Jahrzehnten seinen ersten Job als Verkäufer von Telekommunikationsinfrastruktur antrat, gab er zu, dass er keine Ahnung hatte, was er tat.

„Ich glaube, das Erste, was mir in den Sinn kommt, ist, wie vollkommen naiv ich war und wie wenig ich wusste“, sagte er in einer aktuellen Folge des Master Move -Podcasts. „Man kommt herein und weiß eigentlich gar nichts. Aber das ist der Vorteil. Sie sind nicht eingeschränkt.“

Derselbe Optimismus trieb ihn später bei der Gründung von Illumio im Jahr 2013 an und ist seitdem ein bestimmendes Merkmal seiner Führung.

In seinem Gespräch mit Craig Gould, dem Moderator des Master Move -Podcasts, teilte Andrew offen seine Erfahrungen aus der Entwicklung von Illumio und verriet, was wirklich nötig ist, um durch Unsicherheit zu führen, die Unternehmenskultur zu skalieren, ohne den Vorsprung zu verlieren, und mutige Entscheidungen in einer Branche zu treffen, in der Mehrdeutigkeit die Norm ist.

Hier erfahren Sie, was jeder Cybersicherheitsleiter aus Andrews Playbook lernen kann.

Ein Unternehmen ohne Karte aufbauen

Als Andrew Illumio gründete, versuchte er nicht, eine neue Kategorie zu schaffen. Er dachte, Segmentierung sei einfach die nächste Evolutionsstufe der Firewall.

Aber der Markt sah das anders.

„Es gab keine Analysten, die über Segmentierung schrieben“, sagte er. „Keine Vertriebsmitarbeiter mit Verkaufserfahrung. Keine Beschaffungshandbücher für den Kauf. Wir hatten keine Ahnung, dass wir uns auf die Erstellung einer Kategorie einließen.“

Dieser Mangel an Klarheit hätte das Unternehmen in den Ruin treiben können. Stattdessen beharrte Andrew auf seiner Überzeugung.

Andrew war überzeugt, dass Illumio vor allem deshalb weiter bestehen blieb, weil er und die ersten Leiter davon überzeugt waren, dass das Problem, das sie lösen wollten, real war. „Die Strategie hat sich geändert, die Markteinführung hat sich geändert, die Zeitpläne waren völlig falsch – aber das Problem hat sich nie geändert“, sagte er. „Dem sind wir treu geblieben.“

Dies ist eine wichtige Lektion für Cybersicherheits- und Unternehmensleiter gleichermaßen: Sie brauchen keine perfekte Sichtbarkeit, um zu führen. Sie brauchen Überzeugungskraft, Anpassungsfähigkeit und die Bereitschaft, trotz Unklarheiten weiter aufzubauen.  

Wie Andrew immer über Cybersicherheit sagt: „Perfektion ist der Feind des Guten.“ Führungskräfte müssen bereit sein, mit dem Unternehmen zu iterieren und sich weiterzuentwickeln, anstatt zu versuchen, auf einen perfekten Plan hinzuarbeiten.

Warum Sie nicht auf den Wendepunkt warten können

Wenn Sie nach einem einzelnen Moment suchen, in dem Illumio es „geschafft“ hat, hatte Andrew schlechte Nachrichten.

„Es gibt keinen großen Wendepunkt“, sagte er. „Es gibt Tausende von Kleinen.“

Ein großer Kundengewinn könnte dabei helfen, die nächsten beiden zu gewinnen, aber nicht den dritten. Die Anerkennung durch Analysten ist hilfreich, aber kein Allheilmittel. Auf jeden Meilenstein folgt das nächste Unbekannte.

Aber die Dynamik nimmt zu, sagte Andrew. Dies gilt insbesondere dann, wenn Kunden, Analysten, Regulierungsbehörden und Vertriebspartner allmählich zu einem gemeinsamen Verständnis des Problems und der Lösung gelangen.

Andrew vergleicht Illumios Flugbahn mit einem Drahtseilakt über einer Schlucht: „Wir waren gerade früh genug, um richtig zu liegen. Aber der einzige Unterschied zwischen „sehr früh“ und „zu früh“ ist der Bankrott. Und die einzige Möglichkeit, dies zu vermeiden, sind Finanzierung und Einnahmen.“

Innovation skaliert nicht per Autopilot

Für ein Startup mag Innovation eine Selbstverständlichkeit sein, aber für ein globales Unternehmen mit Tausenden von Mitarbeitern ist es viel schwieriger, sie aufrechtzuerhalten.

Und in der Cybersicherheit ist Stillstand keine Option.

„Ihre Innovationsfähigkeit wird jeden Tag bewertet“, sagte Andrew. „Wenn Sie das nicht tun, entwickelt sich der Markt weiter – und zwar schnell.“

Für Illumio bedeutete dies, über sein frühes lokales Mikrosegmentierungsangebot hinaus zu expandieren, um breitere Anwendungsfälle in Endpunkt- und hybriden Multi-Cloud-Umgebungen zu unterstützen.  

Es bedeutete auch, dass das Unternehmen zehn Jahre nach seiner Gründung ein zweites Produkt herausbringen musste. Es entstand nicht aus einem langfristigen Plan, sondern aus der Tatsache, dass wir den Kunden aufmerksam zuhörten und offen für ihre wahren Bedürfnisse blieben.

Innovation, argumentierte Andrew, sei keine Abteilung. Es handelt sich um eine kulturelle Anforderung, die von oben nach unten aktiv geleitet, vorgelebt und verteidigt werden muss.

Führung ist Eigentum

Auf die Frage, was gute Führungskräfte von großartigen unterscheidet, spricht Andrew nicht über Charisma oder technisches Fachwissen. Er spricht über Eigentum.

Führung bedeutet, sich auf die schwierigen Dinge einzulassen, sagte er. „Je höher Ihre Position ist, desto mehr schwierige Entscheidungen müssen Sie selbst treffen. Das ist der Job.“

Das bedeutet auch, unerbittlich authentisch zu sein. Andrew versucht nicht, jemand zu sein, der er nicht ist, und das erwartet er auch nicht von seinen Vorgesetzten.

„Stehen Sie zu dem, was Sie sind. Das bringt Sie auf die nächste Ebene“, sagte er.

Für diejenigen, die in die Chefetage aufsteigen möchten, hat Andrew drei Ratschläge:

1. Seien Sie authentisch. Menschen erkennen Unechtheit sofort. ‍
2. Stehen Sie zu Ihren Entscheidungen. Bei Führung geht es nicht darum, schwierige Entscheidungen zu delegieren, sondern darum, sie zu treffen. ‍
3. Gehen Sie mit gutem Beispiel voran. Ihr Team beobachtet Sie immer. Geben Sie mit Ihrem Verhalten den Ton an, nicht nur mit Ihren Worten.

Investieren Sie in Beziehungen, bevor Sie sie brauchen

Ein weiteres Thema, das sich durch Andrews Geschichte zieht: Mentoring.

Er sieht Mentoren als eine Art Spickzettel für den beruflichen und geschäftlichen Erfolg. Für Andrew sind Mentoren Menschen, die schwierige Zeiten durchlebt haben und ihm helfen können, diese schneller und mit weniger Fehlern zu meistern.

Aber Mentoring ist nicht passiv.

„Berater kommen nicht zu Ihnen“, sagte er. „Sie müssen in die Beziehung investieren. Sie müssen die Fragen stellen und Sie müssen erscheinen.“

Manchmal sind diese Beziehungen mehr als nur berufliche Vorteile. „Einige der Leute, die mich in meiner Anfangszeit betreut haben, zählen heute zu meinen engsten Freunden“, sagte er.

Fazit: Führung trotz Unsicherheit

Andrews Führungsprinzipien sind nicht nur Reflexionen über Illumios Werdegang – sie sind ein Leitfaden für die Führung in einer von Unsicherheit geprägten Ära.  

Die Cybersicherheit entwickelt sich, wie jede moderne Branche, schneller als je zuvor. KI schreibt die Regeln der Verteidigung neu, die Cloud-Transformation gestaltet die Infrastruktur um und die Grenze zwischen Geschäftsrisiko und Cyberrisiko ist nahezu verschwunden. In einem solchen Umfeld bedeutet das Warten auf Gewissheit, ins Hintertreffen zu geraten.

Andrews Erkenntnisse erinnern uns daran, dass der Erfolg heute davon abhängt, wie gut man sich anpassen, entscheiden und durch Unklarheiten führen kann.  

Die Führungspersönlichkeiten, die das nächste Jahrzehnt der Cybersicherheit prägen werden, werden nicht diejenigen sein, die alle Antworten haben, sondern diejenigen, die den Mut haben, weiterzuentwickeln, auch wenn die Karte noch nicht fertig ist.

Hören Sie Andrews vollständiges Interview auf der Master Move -Podcast und erfahren Sie mehr über Illumio.