앤드루 루빈과의 Q&A: CNBC 디스럽터가 되는 것에 대하여

Illumio는 최근에 이름을 따서 명명되었습니다. 2017 CNBC 디스럽터 50 리스트는 전 세계의 혁신적인 아이디어를 대표하는 세계에서 가장 야심차고 혁신적인 50개 민간 기업에 상을 수여합니다.CNBC는 800개 후보 기업 중 Illumio를 사이버 위협 방지를 위한 새로운 시장인 적응형 세그멘테이션의 선구자로 선정했습니다.

우리는 Disruptor 50 발표에 뒤이어 CEO이자 공동 창립자인 Andrew Rubin과 함께 오늘날 사이버 보안의 파괴자가 되는 것의 중요성과 그것이 어떻게 가능했는지에 대한 이야기를 들어보았습니다.

파괴적인 회사가 되는 것을 어떻게 정의하시나요?

“파괴적”이라는 단어는 다양한 방식으로 적용될 수 있는 이러한 단어 중 하나라고 해도 과언이 아닙니다. 하지만 적어도 우리 업계에서만, 더 구체적으로 말하자면, 우리 업계의 인프라 보안 부분에서는 다음 세 가지를 기꺼이 실천해야 합니다.

먼저, 오늘날 우리가 해결하고 있는 문제는 5~10년 전에 해결했던 문제와는 근본적으로 다르다는 것을 인정해야 합니다.다시 말해, 완전히 다른 것을 만들고자 한다면, 10년 전의 문제가 어떤 모습이었는지에 대한 이론에서 벗어나지 말고, 오늘날 존재하는 문제들을 이해하는 것부터 시작해야 합니다.우습게 들릴 수도 있지만, 파괴적인 무언가를 만들기 위해서는 문제 집합이 바뀌었다는 사실을 인정해야 합니다.

두 번째는 빈 페이지나 빈 종이에서 기꺼이 시작해야 한다는 것입니다.사실 지난 5~10년 동안 사이버 관련 문제가 극적으로 변했을 뿐만 아니라, 사실 모든 아키텍처 요구 사항도 마찬가지입니다. 퍼블릭 클라우드 인프라와 같은 것들은 존재하지 않았거나 의미 있는 방식으로 사용되지 않았거나 확실히 존재하지 않았습니다. 심지어 5년 전까지만 해도 말이죠.

그래서 여러분은 이렇게 말해야 합니다. “먼저, 오늘날의 문제 세트는 어떤 모습일까요?둘째, 오늘날 세계의 요구 사항은 무엇입니까?”이런 표현이 있습니다. 세상이 해결책에 굴복하기를 바라지 말고, 자신이 찾은 대로 세상을 풀어나가야 한다는 표현이 있습니다.

세 번째이자 마지막 부분은 다른 곳으로 가려면 기꺼이 많은 유리를 깨뜨리고 고객에게 기존 운영 모델 중 일부를 깨뜨리도록 요청해야 한다는 것입니다.저는 진정한 혁신을 이루기 위해서는 고객에게 자신의 세계에서 모든 것을 깨뜨리도록 요청해야 한다고 생각합니다. 고객을 다른 곳으로 이끌기 위해 자체 운영 모델 중 일부, 심지어 자체 가정 중 일부를 깨뜨리도록 요청해야 합니다.

다행스럽게도 문제 집합이 오늘날 세분화만큼 크고 문제를 해결하지 못할 때 수반되는 위험이 생각보다 높을 때 모든 사람이 “과거와 다른 곳으로 갈 수 있다면 미래에는 기꺼이 다른 일을 할 의향이 있습니다.” 라는 사고 방식을 갖게 되기 때문에 큰 도움이 됩니다.

일루미오가 CNBC의 디스럽터 50 목록에 이름을 올린 것이 왜 중요할까요?

명단에 오르는 것에는 정말 흥미로운 것들이 많이 있습니다.하지만 적응형 세분화, 그리고 세분화를 하지 않을 때 수반되는 위험도 이제는 눈에 띄게 인식되고 있다는 사실을 깨닫게 된 것 같아요.

세분화는 필수 사항이지 좋은 것이 아니라 필수 사항으로 인식되고 있습니다.

우리가 파괴적인 기술을 만들었다고 믿기 때문에 이 또한 매우 중요합니다.우리는 지난 5년, 10년, 20년 동안 있었던 일을 점진적으로 반복해서 만들지는 않습니다.인프라 보안 분야는 의심할 여지 없이 업계에서 매우 잘 알려져 있고, 매우 성숙하고, 잘 조직된 분야입니다.사실 이 분야에서는 아주 오랫동안 파괴적인 혁신이 많이 이루어지지 않았습니다.

마지막으로 Illumio는 대기업이 이 목록에 포함되는 일반적인 순위에 비해 매우 젊은 편입니다.설립된 지 4년밖에 안 된 회사로서, 시장에 진입한 지 겨우 절반이 조금 넘었습니다. 실제 지표와 모건 스탠리, 세일즈포스와 같은 곳에서의 고객 확보 측면에서 우리가 하는 일이 현실이고, 우리가 하고 있는 일이 중요하며, 그것을 할 수 있는 능력이 있다는 주장을 디스럽터 위원회에 제시할 수 있을 만큼 충분히 견인력이 있었다는 사실 대규모로 운영한다는 것은 회사의 경영을 뒷받침하는 중요한 증거라는 것이 이미 입증되었습니다.

이 세 가지를 종합하면 우리가 어디에 있는가에 대한 매우 강력한 진술이자 우리가 앞으로 나아갈 방향에 대한 진술입니다.

Illumio가 세계 최대 기업들과 함께 시장에서 그토록 빠르게 인기를 얻은 이유는 무엇이라고 생각하시나요?

여기서 시작하는 것이 중요합니다. 대기업은 정상적인 상황에서 무엇을 해야 할까요?조금 이상하거나 반대되는 대답으로 들릴 수도 있겠지만, 제 생각에 여러분이 해야 할 일 중 하나는 무엇이 정상이고 무엇이 왜 비정상인지 살펴보기 전에 먼저 무엇이 정상인가부터 시작하는 것이라고 생각합니다.

포춘지 선정 100대 기업이나 포춘 500대 기업이 핵심 인프라에 내재되어 있는 문제에 직면했을 때 일반적인 것은 기존의 대형 공급업체로부터 솔루션을 구매하는 것입니다.

거기서부터 시작하는 것이 정말 중요합니다. IBM을 구매했다고 해고당하는 사람은 아무도 없고 Microsoft 소프트웨어를 사용했다는 이유로 해고당하는 사람은 아무도 없기 때문입니다.이것이 사실인 데에는 다 이유가 있습니다.그 이유 중 하나는 이들이 잘 알려져 있고 확고한 브랜드이기 때문이죠. 그리고 그들과 거래할 때 누군가를 선택하기가 어렵기 때문입니다.“당신이 그런 위험을 무릅쓰고 오라클에서 데이터베이스 소프트웨어를 구입했다는 게 믿기지 않아요.” 라고 말하기는 어렵습니다.

개인적으로 Illumio와 같은 회사가 이와 같은 곳에서 대규모로 비즈니스를 수행하려면 실제로 완벽한 순간에 두 가지가 결합되어야 한다고 생각합니다.

문제는 고객 운영의 핵심적이고 전략적이어야 하므로 어떤 문제가 발생하더라도 고객이 해결해야 합니다.

두 번째로 해야 할 일은 기존 기업은 고객이 진정으로 기존 기업, 즉 안전한 방법으로는 문제를 해결할 수 없다고 믿는 입장에 서야 한다는 것입니다.즉, 문제를 해결해야 하는데 기존 기업이 대신 해결할 수 없다면 Illumio와 같은 초기 단계의 회사를 포함하여 평소에는 기꺼이 살펴보지 않았던 해결책을 찾게 될 것입니다.궁극적으로 이 문제를 실현할 수 있는 부분은 안전한 방법이 아닌 초기 단계의 회사는 신뢰할 수 있어야 한다는 것입니다.

Illumio는 어떻게 이러한 신뢰를 쌓았을까요?

우리의 경우에는 적절한 시기에 여러 가지가 합쳐졌습니다.

세분화는 운영을 위한 필수 요건이지 좋은 것이 아닙니다.기존 대기업에는 이러한 고객이 운영 및 문제 해결에 필요한 작업을 동시에 수행할 수 있는 솔루션이 없습니다.

우리는 그들의 경험과 다양한 배경을 바탕으로 신뢰할 수 있는 팀을 구성했습니다.

그리고 우리는 신뢰할 수 있는 사람이 되기 위해 가능한 모든 방법으로 엄청나게 열심히 노력했습니다. 비록 우리가 재직자가 많지 않다는 사실에도 불구하고 말이죠.우리는 소프트웨어가 작동하고 확장 능력이 있다는 것을 거듭 입증했습니다.또한 로드맵이 올바른 로드맵인지 지속적으로 확인하기 위해 고객을 피드백 루프로 활용했습니다.

Illumio의 고객들은 사이버 보안에 대한 Illumio의 접근 방식을 어떻게 방해했을까요?

제 생각에 우리가 가진 최고의 일화는 일루미네이션이라고 생각합니다.여러 사례 중 하나이긴 하지만 가장 설명하기 쉬운 예죠. 가장 크고 가장 눈에 잘 띄기 때문이죠.이는 고객의 의견을 경청할 때 일어나는 일을 아주 강력하게 표현한 것입니다.

처음부터 우리는 세분화 기술을 구축하고 싶었고, 이를 대규모로 달성하려면 과거에 존재했던 기술에 비해 파괴적인 무언가가 필요하다는 것을 알았습니다.

>확실히 몰랐던 점은 세그멘테이션을 제대로 수행하려면 MRI와 유사한 기능 (우리의 경우 일루미네이션) 이 필요하다는 것입니다. 이를 통해 세그먼트화하기 전에 기존 환경을 실제로 이해할 수 있습니다.그런 다음 이러한 이해를 바탕으로 지능적이고 확장 가능한 방식으로 세분화하세요.다시 말해, 일루미네이션은 초기 고객 스토리에 반드시 포함되지는 않았습니다.

하지만 소프트웨어를 실제로 시장에 출시하기 전인 처음 2년 동안 우리가 한 일 중 가장 가치 있는 일은 100개 이상의 기업과 시간을 보낸 것이었습니다.그리고 한결같이 반복해서 들었던 한 가지는 이랬습니다. “지도가 필요해요.오늘날 제 환경이 어떻게 보이고, 어떻게 행동하고, 저절로 소통하는지 이해해야 합니다.그렇지 않으면 내일을 세분화할 수 없으니까요.

고객과 그들의 피드백은 거의 처음부터 우리의 가정, 즉 제품 모델을 무너뜨렸습니다.

정말 고마워요.우리는 그 가치를 이해합니다.솔직히 말해서, 우리는 오늘도 계속해서 이 일을 반복하고 있습니다.이러한 대화와 피드백의 순환은 고객과 대규모로 이 작업을 수행하는 방법에 대한 우리의 전체 사고 프로세스를 망가뜨리고 혼란에 빠뜨렸습니다.그 결과 일루미네이션이 탄생했고 결국 제품의 한 축으로 자리 잡았습니다.