Preguntas y respuestas con Andrew Rubin: sobre ser un disruptor de CNBC

Illumio fue nombrado recientemente para Lista 50 de la CNBC Disruptor 2017, que rinde homenaje a las 50 empresas privadas más ambiciosas e innovadoras del mundo que representan ideas innovadoras de todo el mundo. De las 800 empresas nominadas, CNBC reconoció a Illumio como pioneros de un nuevo mercado para detener las ciberamenazas: la Segmentación Adaptativa.

Nos sentamos con nuestro CEO y cofundador, Andrew Rubin, poco antes del anuncio de Disruptor 50 para obtener su opinión sobre la importancia de ser un disruptor en la ciberseguridad hoy y la historia de cómo llegó a ser eso.

¿Cómo define ser una empresa disruptiva?

Es justo decir que la palabra “disruptivo” es una de estas palabras que se pueden aplicar de muchas maneras diferentes, pero, al menos específica a nuestra industria, y tal vez incluso más específicamente, a la parte de seguridad de infraestructura de nuestra industria, hay que estar dispuesto a hacer tres cosas:

Primero, hay que reconocer que los problemas que estamos resolviendo hoy son fundamentalmente diferentes a los problemas que estábamos resolviendo incluso hace cinco o diez años. En otras palabras, si vas a construir algo que sea muy diferente, tienes que empezar por entender los problemas tal como existen hoy en día, y no trabajar a partir de la tesis de cómo era un problema hace una década. Puede sonar gracioso, pero para construir algo disruptivo, en realidad tienes que reconocer que el conjunto de problemas ha cambiado.

La segunda cosa es que tienes que estar dispuesto a comenzar desde una página en blanco o una hoja de papel en blanco. La realidad es que no solo los problemas han cambiado muy dramáticamente en el ciberespacio en los últimos cinco o diez años, sino que la verdad es, también lo han hecho todos los requisitos arquitectónicos; cosas como la infraestructura de nube pública no existían o ciertamente no de manera significativa, incluso tan recientemente como hace cinco años.

Y entonces tienes que decir, “Primero, ¿cómo es hoy el conjunto de problemas? En segundo lugar, ¿cuáles son las exigencias del mundo actual?” Tenemos una expresión que dice algo en la línea de: Tienes que resolver el mundo como lo encuentras, no esperar que el mundo se inclina alrededor de tu solución.

Y creo que la tercera y última pieza es que hay que estar dispuesto a romper mucho vidrio y pedirle al cliente romper algunos de sus modelos operativos existentes para llegar a un lugar diferente. Realmente creo que para ser disruptivo, tienes que reconocer que vas a pedirle al cliente que rompa las cosas dentro de sus propios mundos — algunos de sus propios modelos operativos, incluso algunas de sus propias suposiciones, con el fin de llevarlos a un lugar diferente.

Afortunadamente, cuando el conjunto de problemas es tan grande como la segmentación ya lo es hoy en día, y los riesgos asociados a no resolver el problema son tan altos como parecen, eso ayuda enormemente porque pone a todos en una mentalidad de: “Estoy dispuesto a hacer las cosas de manera muy diferente en el futuro si me lleva a un lugar diferente al que he estado en el pasado”.

¿Por qué es significativo que Illumio haya sido nombrado en la lista Disruptor 50 de CNBC?

Hay una serie de cosas de estar en la lista que realmente nos emocionan. Pero, creo, para nosotros es realmente un reconocimiento de que la segmentación adaptativa —y ciertamente los riesgos asociados a no segmentar— ahora se está volviendo muy reconocible.

La segmentación se está reconociendo absolutamente como un requisito, no como una simpática.

También es muy importante porque creemos que construimos una tecnología disruptiva. No somos una iteración incremental de lo que ha existido durante los últimos 5, 10 o 20 años. El espacio de seguridad de infraestructura es, sin duda, una parte muy conocida, muy madura, muy bien organizada de la industria. Y la verdad del asunto es que no ha habido mucha innovación realmente disruptiva dentro de esta parte de la categoría en mucho tiempo.

Por último, Illumio es muy joven, relativo al lugar normal en el que entra una empresa empresarial en este listado. Como empresa que solo tiene cuatro años, que apenas ha estado en el mercado por poco más de la mitad de ese tiempo, el hecho de que hayamos tenido suficiente tracción, tanto en términos de nuestras métricas reales como de nuestra adquisición de clientes en lugares como Morgan Stanley y Salesforce, para poder argumentar al comité Disruptor que lo que estamos haciendo es real, que lo que estamos haciendo es importante, y que nuestra capacidad para hacerlo a escala ya es probado es realmente un aval importante de la ejecución de la empresa.

Cuando pones las tres cosas juntas, es una declaración muy, muy poderosa sobre dónde estamos, y una declaración sobre la trayectoria de hacia donde vamos a ir.

¿Por qué cree que Illumio ha tenido una tracción tan rápida en el mercado con algunas de las empresas más grandes del mundo?

Es importante comenzar desde el lugar de: ¿Qué debe hacer una gran empresa en circunstancias normales? Y esto puede sonar como una respuesta un poco extraña o incluso contraria, pero, creo, una de las cosas que tienes que hacer es comenzar con lo que es normal antes de mirar lo que es anormal y por qué.

Si piensa en lo que es normal para una compañía Fortune 100 o incluso una Fortune 500 cuando se enfrentan a un problema que está integrado en su infraestructura principal, es comprar una solución de un gran proveedor existente.

Es realmente importante comenzar ahí porque todos conocemos el viejo adagio sobre: nadie es despedido nunca por comprar IBM; o, nadie es despedido nunca por usar software de Microsoft. Hay una razón por la que eso es cierto. Parte de ello se debe a que son marcas bien conocidas, muy establecidas, y es difícil elegir a alguien cuando hace negocios con ellos. Es difícil decir: “No puedo creer que haya tomado ese riesgo y haya comprado software de base de datos de Oracle”.

Personalmente creo que para que una empresa como Illumio esté haciendo negocios a escala en lugares como ese, en realidad hay que tener dos cosas que se junten en el momento perfecto en el tiempo:

El problema tiene que ser tan central y estratégico para las operaciones del cliente, que no importa lo que cueste, tienen que resolverlo.

La segunda cosa que tiene que suceder es que los titulares tienen que estar en una posición en la que el cliente realmente crea que los incumbentes —las apuestas seguras— simplemente no pueden resolver el problema. Lo que significa que si el problema debe resolverse y los titulares no pueden resolverlo por ellos, van a verse impulsados a buscar soluciones que normalmente no estarían dispuestos a buscar, incluidas las empresas en etapa inicial como Illumio. La pieza que finalmente lo hace realidad es que la compañía en etapa inicial que no es la apuesta segura tiene que ser creíble.

¿Cómo ha construido Illumio esta credibilidad?

En nuestro caso, varias cosas se juntaron en el momento adecuado:

La segmentación se ha convertido en un requisito para operar, no en una simedad. Los grandes titulares no tienen una solución que permita a estos clientes hacer lo que necesitan hacer para operar y resolver el problema al mismo tiempo.

Hemos creado un equipo que es creíble basado en su experiencia y diversidad de antecedentes.

Y hemos trabajado increíblemente duro, en todas las formas posibles, para llegar a ser creíbles, a pesar de que no somos un gran titular. Hemos demostrado una y otra vez que el software funciona y tiene la capacidad de escalar. Y hemos utilizado a nuestros clientes como un circuito de retroalimentación para garantizar continuamente que la hoja de ruta sea la hoja de ruta correcta.

¿De qué manera los clientes de Illumio han interrumpido el enfoque de Illumio con respecto a la ciberseguridad?

Creo que la mejor historia anecdótica que tenemos para eso es Iluminación. Es uno de muchos ejemplos, pero es el que es más fácil de describir porque es el más grande, es el más visible. Y es una versión muy poderosa de lo que sucede cuando escuchas a tus clientes.

Desde el principio sabíamos que queríamos construir una tecnología de segmentación y que la única manera de lograrlo a escala requeriría algo disruptivo relativo a la tecnología que existía en el pasado.

>Lo que le aseguro que no sabíamos era que para realizar la segmentación correctamente, en realidad necesitaría una capacidad similar a la de una MRI (iluminación en nuestro caso) para poder comprender realmente su entorno tal como existe antes de segmentar. Y luego usar ese entendimiento para segmentar de manera inteligente y escalable. En otras palabras, Illumination no era necesariamente parte de nuestra historia inicial de cliente.

Pero en los primeros dos años, antes de que realmente lleváramos el software al mercado, lo más valioso que hacíamos era pasar tiempo con más de cien empresas. Y consistentemente, lo único que escuchamos una y otra vez fue: “Necesito un mapa. Necesito entender cómo se ve, se comporta y habla a sí mismo mi entorno hoy en día. Porque si no lo hago, entonces posiblemente no pueda segmentar mañana.

Nuestros clientes y sus comentarios interrumpieron nuestras suposiciones y, por lo tanto, nuestro modelo de producto, casi desde el principio.

Eso lo agradecemos. Entendemos el valor de la misma. Y francamente, lo seguimos haciendo una y otra vez hoy. Esas conversaciones y ese ciclo de retroalimentación rompieron e interrumpieron todo nuestro proceso de pensamiento sobre cómo hacer esto a escala con los clientes. Derivado de ello, la Iluminación nació y con el tiempo se convirtió en uno de los pilares del producto.