Perguntas e respostas com Andrew Rubin: Sobre ser um disruptor da CNBC

Illumio foi recentemente nomeado para o Lista CNBC Disruptor 50 de 2017, que homenageia as 50 empresas privadas mais ambiciosas e inovadoras do mundo que representam ideias inovadoras de todo o mundo. Das 800 empresas indicadas, a CNBC reconheceu a Illumio como pioneira em um novo mercado para impedir as ameaças cibernéticas: a segmentação adaptativa.

Conversamos com nosso CEO e cofundador, Andrew Rubin, logo após o anúncio do Disruptor 50 para saber sua opinião sobre a importância de ser um disruptor na segurança cibernética hoje e a história de como isso aconteceu.

Como você define ser uma empresa disruptiva?

É justo dizer que a palavra “disruptivo” é uma dessas palavras que podem ser aplicadas de várias maneiras diferentes, mas, pelo menos especificamente para nosso setor, e talvez ainda mais especificamente, para a parte de segurança de infraestrutura do nosso setor, você precisa estar disposto a fazer três coisas:

Primeiro, você precisa reconhecer que os problemas que estamos resolvendo hoje são fundamentalmente diferentes dos problemas que resolvíamos há cinco ou dez anos. Em outras palavras, se você vai construir algo muito diferente, precisa começar entendendo os problemas como eles existem hoje, e não se basear na tese de como era um problema há uma década. Pode parecer engraçado, mas para criar algo disruptivo, você realmente precisa reconhecer que o conjunto de problemas mudou.

A segunda coisa é que você precisa estar disposto a começar com uma página em branco ou um pedaço de papel em branco. A realidade é que não só os problemas cibernéticos mudaram drasticamente nos últimos cinco ou dez anos, mas a verdade é que todos os requisitos arquitetônicos também mudaram; coisas como a infraestrutura de nuvem pública não existiam ou certamente não existiam de forma significativa, mesmo há cinco anos.

Então você tem que dizer: “Primeiro, qual é a aparência do conjunto de problemas hoje? Em segundo lugar, quais são as exigências do mundo hoje?” Temos uma expressão que diz algo como: Você tem que resolver o mundo como você o encontra, não esperar que o mundo se curve em torno de sua solução.

E acho que a terceira e última peça é que você precisa estar disposto a quebrar muitos vidros e pedir ao cliente que quebre alguns de seus modelos operacionais existentes para chegar a um lugar diferente. Eu realmente acredito que, para ser disruptivo, você precisa reconhecer que vai pedir ao cliente que divida as coisas dentro de seu próprio mundo — alguns de seus próprios modelos operacionais, até mesmo algumas de suas próprias suposições, a fim de levá-lo a um lugar diferente.

Felizmente, quando o conjunto de problemas é tão grande quanto a segmentação já é hoje, e os riscos associados à não solução do problema são tão altos quanto parecem ser, isso ajuda enormemente porque leva todos a uma mentalidade de: “Estou disposto a fazer as coisas de forma muito diferente no futuro, se isso me levar a um lugar diferente do que estive no passado”.

Por que é significativo que a Illumio tenha sido nomeada para a lista Disruptor 50 da CNBC?

Há várias coisas em estar na lista que realmente nos empolgam. Mas acho que, para nós, é realmente um reconhecimento de que a segmentação adaptativa — e certamente os riscos associados à não segmentação — agora está se tornando muito reconhecível.

A segmentação está sendo absolutamente reconhecida como um requisito, não como uma sutileza.

Também é muito importante porque acreditamos que construímos uma tecnologia disruptiva. Não somos uma iteração incremental do que existe nos últimos 5, 10 ou 20 anos. O espaço de segurança de infraestrutura é, sem dúvida, uma parte muito conhecida, muito madura e muito bem organizada do setor. E a verdade é que não houve muita inovação realmente disruptiva nessa parte da categoria em muito tempo.

Por fim, a Illumio é muito jovem, em relação ao local normal em que uma empresa empresarial entra nessa lista. Como uma empresa com apenas quatro anos, que mal está no mercado há pouco mais da metade desse tempo, o fato de termos tido força suficiente, tanto em termos de nossas métricas reais quanto de aquisição de clientes em lugares como Morgan Stanley e Salesforce, para poder argumentar ao comitê de disruptores que o que estamos fazendo é real, que o que estamos fazendo é importante e que nossa capacidade de fazer isso em grande escala é já comprovado é realmente um importante aval da execução da empresa.

Quando você junta as três coisas, é uma declaração muito, muito poderosa sobre onde estamos e uma declaração sobre a trajetória de onde vamos.

Por que você acha que a Illumio teve uma tração tão rápida no mercado com algumas das maiores empresas do mundo?

É importante começar do ponto de vista de: O que uma grande empresa deve fazer em circunstâncias normais? E isso pode parecer uma resposta um pouco estranha ou até contrária, mas acho que uma das coisas que você precisa fazer é começar com o que é normal antes de ver o que é anormal e por quê.

Se você pensar no que é normal para uma empresa da Fortune 100 ou mesmo da Fortune 500 quando ela se depara com um problema incorporado em sua infraestrutura principal, é comprar uma solução de um grande fornecedor estabelecido.

É muito importante começar por aí, porque todos conhecemos o velho ditado: ninguém nunca é demitido por comprar a IBM; ou ninguém nunca é demitido por usar software da Microsoft. Há uma razão pela qual isso é verdade. Parte disso é porque elas são marcas bem conhecidas e muito estabelecidas, e é difícil escolher alguém quando eles fazem negócios com essa pessoa. É difícil dizer: “Não acredito que você assumiu esse risco e comprou um software de banco de dados da Oracle”.

Pessoalmente, acredito que, para que uma empresa como a Illumio faça negócios em grande escala em lugares como esses, você realmente precisa ter duas coisas reunidas no momento perfeito:

O problema deve ser tão central e estratégico para as operações do cliente que, custe o que custar, ele tenha que resolvê-lo.

A segunda coisa que precisa acontecer é que as empresas estabelecidas estejam em uma posição em que o cliente realmente acredite que as empresas estabelecidas — as apostas seguras — simplesmente não conseguem resolver o problema. O que significa que, se o problema precisar ser resolvido e as empresas estabelecidas não conseguirem resolvê-lo por elas, elas serão levadas a procurar soluções que normalmente não estariam dispostas a analisar, incluindo empresas em estágio inicial, como a Illumio. A peça que, em última análise, faz com que isso aconteça é que a empresa em estágio inicial que não é a aposta segura precisa ser confiável.

Como a Illumio construiu essa credibilidade?

No nosso caso, várias coisas se juntaram na hora certa:

A segmentação se tornou um requisito para operar, não uma sutileza. As grandes empresas estabelecidas não têm uma solução que permita que esses clientes façam o necessário para operar e resolver o problema ao mesmo tempo.

Reunimos uma equipe confiável com base em sua experiência e diversidade de origens.

E trabalhamos arduamente, de todas as formas possíveis, para nos tornarmos confiáveis, apesar do fato de não sermos uma grande empresa incumbente. Já provamos repetidamente que o software funciona e tem a capacidade de escalar. Além disso, usamos nossos clientes como um ciclo de feedback para garantir continuamente que o roteiro seja o correto.

Como os clientes da Illumio interromperam a abordagem da Illumio à segurança cibernética?

Acho que a melhor história anedótica que temos sobre isso é Iluminação. É um dos muitos exemplos, mas é o mais fácil de descrever porque é o maior, é o mais visível. E é uma versão muito poderosa do que acontece quando você ouve seus clientes.

Desde o início, sabíamos que queríamos criar uma tecnologia de segmentação e que a única maneira de realizá-la em grande escala exigiria algo disruptivo em relação à tecnologia que existia no passado.

>O que eu garanto que não sabíamos era que, para fazer a segmentação corretamente, você realmente precisaria de uma capacidade semelhante à ressonância magnética — iluminação, no nosso caso — para poder realmente entender seu ambiente como ele existe antes de você segmentar. E então use esse entendimento para segmentar de forma inteligente e escalável. Em outras palavras, a Illumination não era necessariamente parte da nossa história inicial de cliente.

Mas nos primeiros dois anos, antes de realmente lançarmos o software no mercado, a coisa mais valiosa que fizemos foi passar tempo com mais de cem empresas. E consistentemente, a única coisa que ouvimos repetidamente foi: “Preciso de um mapa. Preciso entender como meu ambiente se parece, se comporta e fala consigo mesmo hoje. Porque se eu não fizer isso, então eu não posso segmentar amanhã.

Nossos clientes e seus comentários interromperam nossas suposições e, portanto, nosso modelo de produto, quase desde o início.

Nós agradecemos isso. Entendemos o valor disso. E, francamente, continuamos fazendo isso de novo e de novo hoje. Essas conversas e esse ciclo de feedback interromperam todo o nosso processo de pensamento sobre como fazer isso em grande escala com os clientes. Como resultado disso, a Iluminação nasceu e acabou se tornando um dos pilares do produto.